Découvrir
« Nous devons être le changement que nous voulons voir dans le monde » – Gandhi
« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble. » – Euripide
«Les choses ne changent pas, change ta façon de les voir, cela suffit.» – Lao Tseu
«Le présent n’est pas un passé en puissance. Il est le moment du choix et de l’action – Simone de Beauvoir»
« Les membres des équipes qui se sentent menacés mais qui n’en sont pas conscients, deviennent rigides – et cela stoppe le travail d’équipe. » – Will SCHUTZ
« Il n’y a pas un profil idéal d’entrepreneur, mais des profils adaptés à certains types d’entreprises en fonction de leur finalité, de leur ancienneté et de leur environnement. » – Olivier du Merle
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    Le coaching Individuel

    Sommaire

    Le coaching Individuel

    Le coaching n’est pas …
    du conseil, de la formation et ne portent pas sur des savoir-faire « techniques ». Le coach n’est pas un expert du métier de son client.
    Le coaching n’est pas …
    non plus … une thérapie,
    même si le coaching peut être, dans ses effets, thérapeutique.
    Le coaching est …
    une démarche impliquante et personnelle qui rayonne sur tous les champs de la vie, un levier du mieux-être au travail.

    Qu’est-ce que le coaching?

    Le coaching est un processus qui permet de prendre du recul, d’acquérir des grilles de lecture, de viser des changements stables dans le temps, de développer son potentiel, de prendre en compte ses émotions et de réfléchir sur le sens du désir de changer (pourquoi? pour quoi?).
     
    Globalement, le coaching s’adresse à des dirigeants, managers, équipes et organisations dans tous types de situation.

    Situations de coaching
    • Prise de fonction
    • Préparation à une mobilité interne,
    • Un départ ou une reconversion,
    • Lancement d’un projet,
    • Virage culturel ou stratégique,
    • Gestion des conflits,

    Pour un regard extérieur, le coaching est une succession de rendez-vous avec son coach.

    En y regardant de plus près, le travail commence avant même son début, ne serait-ce que parce qu’il faut déjà prendre la décision d’être coaché. Et en soi, c’est se poser la question du sens de sa demande.
    Pour un coaching professionnel, le contrat est tripartite entre le coaché, le coach et l’entreprise.

    Une fois le contrat fixé, le coaché sait visualiser ce qu’il veut obtenir.

    Courbe de deuil
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    Le coaching Individuel

    Sommaire

    Le coaching Individuel

    A chacun son coaching
     

    • coaching de transformation,
    • relationnel,
    • prise de poste,
    • développement personnel,
    • soutien,
    • performance,
    • projet,
    • leadership…

    « ]

    Étapes d’intervention

    Le dispositif de travail généralement utilisé en coaching individuel est décomposé en trois phases.

    1INITIER
    Un premier entretien a lieu pour fixer les objectifs avec le coaché et l’entreprise
    2MISE EN OEUVRE
    Séances de coaching sur des sujets spécifiques choisis par le client
    3BILAN
    Réalisé lors du dernier entretien de coaching avec les personnes concernées
    Objectif du coaching

    Pour clarifier l’objectif quelques questions sont à se poser:

    • Quel est le sujet?
    • Mieux vivre les situations, développer ma posture de manager

    • Quels sont les enjeux: les miens, ceux de l’entreprise?
    • Mes relations, mon rôle dans la durée

    • Qu’est-ce que je veux pour moi?
    • Être serein, ne pas être sur la défensive

    • Qu’est-ce que cela m’apportera?
    • Du bien-être, de l’envie de me dépasser, me retrouver

    • A quoi saurai-je que j’ai atteint mon objectif?
    • Le ton de ma voix, mon sourire, le regard des autres.

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    Le coaching Individuel

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    Le coaching Individuel

    Savoir faire

    Coacher, c’est s’intéresser à l’autre en l’accompagnant dans sa démarche de changement. Cette action favorise la mise en mouvement et conduit le client à envisager, lui-même, la réponse à la question du «comment ?».
     
    Chaque accompagnement tient compte des sujets vécus et des objectifs finaux souhaités. L’accompagnement permet un travail sur soi et une approche sereine du changement.

    Chaque rendez-vous permet au coaché de progresser à petit pas et aussi de faire des avancées significatives. Les séances ne sont ni trop rapprochées, ni trop éloignées!
    Par exemple :

    • un premier rendez-vous pour fixer le cadre, et les objectifs et enjeux du coaching,
    • 8 entretiens d’1h30 toutes les 3 semaines,
    • et une séance de clôture sur les évolutions observées.
    Plusieurs temps possibles dans une séance… des temps :
    • d’écoute, de silence, de clarification, de réflexion, d’analyse
    • de questions qui parfois bousculent un regard, une vision, une croyance
    • de retours du coach
    • d’apports en ressources →: outils ou grilles de lecture
    • de démonstrations, d’attitudes offrant des modèles pour agir
    • et aussi pour définir l’action.

    La volonté du coach est d’aider la personne à peindre ce qui sera la toile de ses solutions.
    La réalisation de cette toile se fait par petites touches.
    Et à un moment donné, tout s’éclaire !
    Les points deviennent suffisants pour tracer la solution.
     
    En identifiant les points de blocage et en développant de nouvelles réponses, le coaché pourra faire évoluer et améliorer son autonomie dans sa gestion du quotidien.

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    L’Elément Humain

    A vos agendas : les 4&5 juillet 2018 (Introduction)

    « Les membres des équipes qui se sentent menacés mais qui n’en sont pas conscients, deviennent rigides – et cela stoppe le travail d’équipe. » – Will SCHUTZ

     
    L’Elément Humain® est une démarche de développement du potentiel individuel et collectif d’une efficacité rare. Elle allie le sens de l’humain et la recherche de la performance. Cette approche globale de développement des personnes, des équipes et des organisations a été élaborée par William Schutz au cours de 40 années d’expériences.

    L’Elément Humain est fondé sur 3 principes-clés

    Human Element, 3 principes clés
    • La Vérité : la vérité grand simplificateur, améliore l’efficacité organisationnelle avec des équipes ayant une prise de décision et une performance individuelle plus efficace, plus rapide, et finalement plus rentable pour l’entreprise.
    • Le Choix : le principe du choix entraîne celui de responsabilité. Tout ce qui se passe entre les gens est le résultat des choix que chaque personne a fait à la fois consciemment et inconsciemment. Chacun de nous est responsable à 100% pour lui-même et sa situation, et personne n’est à blâmer.
    • La Conscience : Plus notre niveau de conscience de soi et d’estime de soi sont élevés, plus notre comportement est rationnel et non défensif.

     
    Ces 3 principes clés renforcent les valeurs d’authenticité et d’ouverture, et vice versa.
    La pratique de l’Elément Humain Des valeurs d’authenticité et d’ouverture…lors de séminaires permet à chacun de nous d’en prendre conscience et en particulier de pointer du doigt que déformer, ou de ne pas dire la vérité, est souvent source de difficultés et problèmes professionnels.
     
    En pratique, travailler en séminaire avec l’élément humain, c’est

    • se connaître dans sa relation avec les autres,
    • amener une équipe vers la performance,
    • développer son leadership.

     
    Le but de notre travail est de contribuer au développement d’une meilleure conscience de soi, à un climat d’ouverture dans les organisations et à une meilleure estime de soi des individus. Will Schutz
    Les séminaires permettent à chacun, qui le souhaite, d’être ou de devenir libre par ses choix.

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    L’Elément Humain

    Histoire de l’Elément Humain: L’Evolution de FIRO® Ethan Schutz

    ethanschutz

    Se connaître dans sa relation avec les autres & avec soi

    Le modèle de l’Elément Humain® nous amène à regarder nos comportements sur trois champs, celui de la rencontre et du contact avec les autres, celui de l’influence exercée sur ou par les autres, et celui du partage et de l’ouverture aux autres.Ce travail consolide une image positive de nous-mêmes. Avancer dans la connaissance de soi revient à identifier dans ces trois dimensions, les zones où nous sommes en accord avec ce que nous faisons et aimerions faire, et les moments moins confortables où nos rigidités nous bloquent, consciemment ou inconsciemment, dans nos relations avec les autres.
    Image de soi
    basse, nos défenses nous entraîne vers des comportements et sentiments rigides;
    élevée, nous nous sentons importants, compétents et aimable, et les différences deviennent de simples problèmes à résoudre.

    Pour Will Schutz, la rigidité avec laquelle les personnes campent sur leurs positions, provoque frustrations et inefficacités dans les équipes. Cette rigidité fait partie de nos défenses et résulte directement de nos peurs personnelles d’être ignoré, humilié ou rejeté.
    Ces peurs proviennent de nos sentiments d’être insignifiant, incompétent ou non « aimable (apprécié)».
    La rigidité dépend de l’image de soi.
    Pour y accéder Will SCHUTZ a imaginé des sources d’observation de nous-mêmes qui font appel à plusieurs niveaux de conscience avec en particulier un autodiagnostic FIRO® et le feedback des autres personnes du groupe.

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    L’Elément Humain

    L’Equipe

    • J’ai d’abord cru qu’une équipe performante était celle qui avait un bon chef.
    • Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait des buts clairs.
    • Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui n’avait pas trop de conflits.
    • Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle dont les membres n’étaient pas trop différents.

    J’en arrive à la conclusion que pour qu’une équipe soit performante, il faut qu’elle ose dire ses peurs et ses besoins et qu’elle renonce à avoir raison a priori.”
    Will SCHUTZ

    Amener une équipe vers la performance

    L’approche de l’Elément Humain est basée sur l’idée que la productivité, l’innovation, le travail d’équipe augmentent quand les gens se sentent bien au travail.
    L’entreprise est une organisation, constituée d’un ensemble d’individus mettant en œuvre des moyens personnels et collectifs pour atteindre un objectif commun, et plus chacun engage son potentiel au service du collectif, plus le résultat est performant.

    Pour parvenir à un haut niveau de coopération, toute équipe doit respecter un parcours en trois étapes successives :

    1Se connaître et se reconnaître,
    2 Être solidaire
    3 S’ouvrir et dialoguer

    L’équipe devient plus performante quand ses membres ont une bonne estime d’eux-mêmes pour coopérer. Dans ce sens une solution pour l’équipe → revient à évaluer la compatibilité de l’équipe, au niveau du climat et au niveau des rôles de chacun.
    En favorisant conjointement le développement individuel et la dynamique des groupes, la méthode Schutz offre un levier important pour bâtir une organisation coopérative dans la durée.

    Développer son Leadership

    Être leader, c’est mener l’équipe vers l’accomplissement de sa mission, dans un climat relationnel de qualité et de conscience de ce qui se passe. En situation difficile, la conscience de chacun sur ses relations au sein de l’équipe est un facteur clé de mobilisation pour atteindre les objectifs et garder du bien être.
    Il n’y a pas de chemin simple pour devenir un leader authentique et une chose se confirme aujourd’hui : les leaders se créent eux-mêmes et les relations interpersonnelles sont un facteur essentiel de réussite.
    Il devient indispensable de gagner en flexibilité et en authenticité pour dépasser les résistances et établir des relations authentiques qui génèreront un meilleur équilibre dans l’organisation. Pour cela, il est essentiel de savoir clairement qui nous sommes et quel genre de leader nous voulons être.
    Le premier pas vers des solutions aux problèmes organisationnels et de leadership est une meilleure conscience de soi, individuellement et en tant que membre d’un groupe.
    Cela nécessite du temps, de la détermination, du courage et la capacité d’un regard objectif sur soi, sur les autres et sur les situations. Avec une plus grande conscience de nous-même, nous pouvons inspirer les autres et générer autour de nous des changements durables.

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    L’Elément Humain

    La pédagogie

    Au travers de 5 modalités pédagogiques complémentaires (autodiagnostics, feedback, visualisation, imagerie mentale, expériences physiques), les participants pourront explorer et cheminer en confiance sur une meilleure connaissance d’eux-mêmes en interaction avant d’expérimenter très concrètement le travail en équipe comme membre et comme leader et d’identifier les clés d’une équipe performante.

    Objectifs pédagogiques :
    • Prendre conscience de ses modes de fonctionnement en relation (comportements) et des sentiments et peurs sous-jacentes.
    • Développer sa flexibilité relationnelle et son ouverture à l’autre.
    • Comprendre ce qui nous mène inexorablement vers le conflit ou le blocage : identifier nos mécanismes de défense et sortir de positions rigides.
    • Mesurer sa confiance en soi et favoriser une image positive de soi.
    • Intégrer la notion de choix et de responsabilité individuelle
    • Vérifier le postulat « Je ne peux être leader des autres que si je suis leader de moi- même »
    • Identifier les ressentis interpersonnels, les mécanismes de défense qui se met-tent en place en action et leur impact sur la productivité du groupe.
    • S’organiser en équipe performante étape par étape et intégrer concrète-ment les outils de l’Élément Humain®.
    • Mesurer sa capacité à travailler avec d’autres aussi bien en tant que leader qu’en tant que membre de l’équipe.
    • Prendre des décisions pérennes en groupe
    Processus pédagogique

    Le processus s’appuie sur les 3 principes de change-ment clés de l’Élément Humain® :

    • Le principe de vérité (ou l’ouverture) : grand simplificateur qui améliore l’efficacité individuelle et collective et la prise de décision,
    • Le principe de choix : il induit la notion de responsabilité nécessaire à tout changement. Tout ce qui peut arriver entre les individus est le résultat de choix conscients et inconscients de chacune des personnes impliquées. Chacune est à 100% responsable d’elle- même, de la situation et personne n’est à blâmer.
    • Le principe de conscience : plus l’individu est conscient de lui-même (de ses motivations et sentiments), plus son estime de lui est élevée, plus son comportement est rationnel plutôt que « défensif et contre-productif pour l’organisation ». La conscience de soi est une clé d’un changement durable.
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    La Recherche de Carrière Implicite

    Sommaire

    La Recherche de Carrière Implicite

    Prochains ateliers : Carrière Implicite du 26 au 29 juin 2018


    Steve Miller (British Columbia – Canada) avec la Recherche de Carrière Implicite a voulu répondre à la question qu’il posait aux adultes lorsqu’il avait 7 ans : « Comment décidons-nous ce que sera notre travail? » alors qu’il obtenait uniquement des conseils à une question qu’il ne posait pas : « Quel travail ferai-je lorsque je serai grand? ».


    La Recherche de Carrière Implicite (ICS) est une méthode innovante créée par Steve Miller, Conseiller de Carrière, pour accompagner les personnes à définir clairement ce que la finalité de leur travail doit être et les guider pour la transformer en une vie professionnelle réussie. Il a consacré les vingt dernières années à apporter une réponse claire à la question qu’il posait aux adultes lorsqu’il avait 7 ans : « Comment décidons-nous ce que sera notre travail ? » alors qu’il obtenait uniquement des conseils à une question qu’il ne posait pas : « Quel travail ferai-je lorsque je serai grand ? ».

    L’hypothèse sous-jacente : nous avons le désir implicite et profond que notre travail contribue à apporter quelque chose d’unique à la communauté.

    DES CHIFFRES

    En août 2010, l’agence Working Links Employment Agency, en Grande-Bretagne, a mené une étude comparative entre le programme La Recherche de Carrière Implicite (ICS) et son propre programme pour l’Emploi, Employability Program (EP) pour décider lequel offrir à ses clients.

    Les participants du programme ICS sont satisfaits à l’issue du programme à 90,64 % par rapport à 43,7 % à l’issue du programme classique (EP) Tous les résultats montrent qu’il est deux fois plus efficace sur tous les critères, tout particulièrement sur la probabilité de retrouver un emploi et l’accroissement de l’estime de soi.

    LE FORMAT PEDAGOGIQUE

    Ce programme en six modules peut être réalisé soit en groupe, formation en trois ou quatre jours ou une dizaine d’ateliers d’une demi-journée, ou en une dizaine de séances de deux heures en accompagnement individuel.

    Les cinq premiers modules sont conçus pour apporter toute l’information requise pour produire un plan de développement professionnel réaliste, efficient et flexible lors du sixième module.
    LA PEDAGOGIE
    Il s’agit d’une pédagogie active, très vivante

    • Explorations. Chaque module propose des méthodes pédagogiques pour correspondre aux différentes formes d’apprentissage : des apports théoriques relayés par des évaluations, des expériences non-verbales, des visualisations, des temps de réflexion, du feedback, des expériences de groupe,
    • Expérimentations à l’extérieur auprès de personnes qui ont un regard considéré comme réaliste et sans complaisance par le participant (enseignants, mentors, managers, collègues, clients…)
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    La Recherche de Carrière Implicite

    Sommaire

    La Recherche de Carrière Implicite

    Les ateliers

    s’adressent à toute personne désirant s’accomplir professionnellement :

    • clarifier son projet professionnel
    • évoluer au sein de son entreprise
    • s’orienter vers une activité plus porteuse de bien-être
    • démarrer une activité indépendante
    • revenir sur le marché du travail

    ILS TEMOIGNENT

    Sophie, 40 ans, consultante : « La Recherche de Carrière Implicite m’a permis de me reconnecter à ma source, de prendre conscience de la cohérence de mon nouveau projet professionnel avec ma mission de vie, et d’ancrer ce projet avec plus de légitimité et de pragmatisme, facilitant ainsi sa mise en œuvre. Et, cerise sur le gâteau, d’accroître mon estime de moi ! Une expérience magnifique. »

    Noël, 52 ans, cadre supérieur dans un grand groupe : « J’ai démarré ce travail en septembre en phase de négociation après avoir été licencié brutalement d’un grand groupe international pour changement de stratégie alors que l’entité que je dirigeais avait les meilleurs résultats de la filiale France. La consultante qui m’accompagnait m’a demandé « Quand voulez-vous avoir retrouvé un travail qui ait du sens pour vous ? » Spontanément, j’ai répondu « le 31 mars » alors que j’étais dans un moment de ma vie où j’avais perdu tous mes points de repère. Le 31 mars suivant, je prenais la tête d’une PME en phase de transformation dans mon champ d’expertise. Depuis, nous avons racheté une autre entreprise. Ce travail d’accompagnement ICS m’a permis de me reconnecter à mon leadership et d’avoir à nouveau le goût du challenge mais cette fois-ci dans un environnement respectueux de l’humain. »

    ILS ONT FAIT DE NOUVEAUX CHOIX

    Anna, étudiante allemande de 27 ans, en fin d’études brillantes marketing stratégique, a arrêté net son stage de fin d’études et sa proposition d’embauche en CDI chez Audi pour « ne pas rater sa première vraie marche professionnelle ». Elle s’est rendue compte qu’elle n’avait jamais choisi la destination de ses compétences acquises durement.En 3 mois, elle vient de reprendre les rênes de ce qu’elle appelle maintenant sa vocation au service du monde et elle est en train d’écrire aujourd’hui sa thèse dans le domaine qu’elle a vraiment choisi pour son avenir.

    ILS ONT MONTE UN PROJET PROFESSIONNEL RECONNU PAR LES STRUCTURES D’ETAT

    Mathilde, 34 ans en CDD et divers petits « boulots » depuis plus de 10 ans avec transitions Pôle Emploi entre chaque CDD. Elle est venue, sur recommandation d’un coach solidaire qui l’accompagnait sur sa démotivation à recommencer un nouveau CDD encore et encore… Depuis, elle a fondé son projet, a trouvé le premier stage dans son nouveau métier (médiatrice sociale), est en train d’obtenir le financement de pôle Emploi pour la formation qualifiante qui lui faut pour l’exercer. Pôle Emploi l’a dispensée de la phase recherche de projet reconnaissant la qualité de la formulation de son projet de carrière.

    Bernard, 51 ans, marié 2 enfants en étude supérieure, départ volontaire sur plan social d’une compagnie aérienne, steward et chef de cabine toute sa vie. Saturé de son métier, il s’est financé son projet ICS fin 2015 lui-même, l’inscription au Pôle Emploi après la fin de son contrat de travail s’avérant trop longue. Il voulait s’engager rapidement dans un parcours « d’espérance », car il n’avait jamais connu le chômage. Il vient de voir ses droits Pôle Emploi s’ouvrir pour reconversion professionnelle et la qualité de son projet professionnel est reconnue. Il va être accompagné par le CREDER pour une aide à la recherche de réseau de stage et de découverte de nouveaux milieux. Il veut en effet entrer dans l’industrie de la musique chez un agent ou producteur. Le partenariat avec une structure organisée et légitime pour proposer des « contrats » de stage en milieu professionnel peut être très complémentaire de la démarche ICS.

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    Le cycle de l’autonomie

    Sommaire


    Le concept développé par Katherine Symor sur l’autonomie – qu’elle a appelé le cycle de la dépendance- montre que c’est un processus en 4 étapes au cœur de notre développement et de notre croissance.

    Le cycle décrit notre accès à l’autonomie par rapport à une figure d’autorité.

    Le cycle de l’autonomie est à l’image du développement de tout être humain qui passe par différentes étapes du nourrisson à l’adulte autonome.
    Nous sommes amenés à revivre un processus semblable dans nos relations à des personnes ou des organisations qui représentent pour nous une autorité de compétence, de pouvoir ou d’influence.

    Le cycle de l’autonomie


    Le concept développé par Katherine Symor sur l’autonomie – qu’elle a appelé le cycle de la dépendance- montre que c’est un processus en 4 étapes au cœur de notre développement et de notre croissance.

    Le cycle décrit notre accès à l’autonomie par rapport à une figure d’autorité.

    Le cycle de l’autonomie est à l’image du développement de tout être humain qui passe par différentes étapes du nourrisson à l’adulte autonome.
    Nous sommes amenés à revivre un processus semblable dans nos relations à des personnes ou des organisations qui représentent pour nous une autorité de compétence, de pouvoir ou d’influence.

    cycle de l'autonomie

    L’énergie, dans une entreprise, une collectivité, se libère d’autant plus que dans chacun des stades du cycle de l’autonomie nous y trouvons du sens.

    Etre « éveilleur » pour son responsable hiérarchique demande qu’il soit à l’écoute, et dans tous les cas dans une posture suffisamment basse pour lui laisser la place ou encore l’aider à s’opposer. Autrement le collaborateur peut être dans la rebellion ou aussi rester dans une posture de celui qui se laisse guider sans que l’on sache ce qu’il pense.
    Alors facilement, il pourra se poser en victime.
     
    Dans cet exemple, le collaborateur est décrit comme étant d’abord dans le stade 2 du cycle, d’une manière positive (Eveilleur) puis négative (Accusateur) et dans le stade 1 du cycle d’une manière négative (Victime).
     
    Ce premier éclairage montre aussi l’impact de notre comportement que nous soyons manager ou collaborateur.

    Les 4 étapes de l’AUTONOMIE

    1- Dépendance 2- Contre dépendance 3- Indépendance 4- Inter dépendance
    Symbiose et soumission à l’autre. Prendre connaissance de notre métier, de notre nouveau poste ou de notre rôle dans un projet. J’existe par rapport et en opposition à l’autre. La personne commence à maîtriser sa fonction. Désir d’affirmation de soi Je n’ai plus besoin de l’autre pour exister. Ayant assimilé mon rôle, je fonctionne seul dans une relation client fournisseur Je peux faire seul et j’ai compris que je suis plus puissant à plusieurs. Je peux être en symbiose avec une soumission appropriée.
    Le béni oui-oui (toujours d’accord) ou se pose en victime Le hérisson (toujours opposé) ou adopte un rôle d’accusateur Le polisson (travaille seul sans reporting) ou est individualiste L’unisson du groupe (bien qu’avec ce groupe) ou cherche à dominer
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    Le cycle de l’autonomie

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    La figure d’autorité est, par exemple, une mère, un père ou un professeur pour un enfant, et dans le monde du travail c’est le responsable hiérarchique, un dirigeant…
    IL n’est pas possible d’aller directement du premier stade de la dépendance au dernier, celui de l’interdépendance, sans passer par les autres.
    Si c’est assez évident d’imaginer un enfant qui passe du bébé dépendant à l’adulte indépendant, cela peut paraître moins clair de trouver un besoin similaire dans le monde du travail.

    Le cycle de l’autonomie


    La figure d’autorité est, par exemple, une mère, un père ou un professeur pour un enfant, et dans le monde du travail c’est le responsable hiérarchique, un dirigeant…
    IL n’est pas possible d’aller directement du premier stade de la dépendance au dernier, celui de l’interdépendance, sans passer par les autres.
    Si c’est assez évident d’imaginer un enfant qui passe du bébé dépendant à l’adulte indépendant, cela peut paraître moins clair de trouver un besoin similaire dans le monde du travail.

    Autonomie et Figure d’autorité

    A ce sujet, voici trois questions avec des réponses pour chacun des stades : Quel lien existe-t-il entre un des stades et la figure d’autorité?
    Collaborateur : Quelle difficulté je peux rencontrer pour atteindre l’autre stade? Manager : Quel pourrait être le rôle de la figure d’autorité dans ce changement?

    1 Je reçois de cette autorité la sécurité, la protection, les informations et règles pour agir, la reconnaissance (positive ou négative) dans mon apprentissage ou suite à mes actions. Cette relation me permet de me construire en recevant.

    CJe quitte progressivement cette dépendance en faisant le deuil de la sécurité qu’elle m’apporte…

    MJ’accepte l’idée que l’autre pense différemment de moi et mon attitude le permet.

    2 Je prends le contre-pied des règles et directives de cette autorité, je m’intéresse aux informations issues d’un point de vue différent du sien. Je m’appuie sur ce qu’elle m’apporte pour trouver ma consistance en me démarquant, en la critiquant. J’ai besoin de la fermeté de ses positions car dans cette relation je me construis en m’opposant.
    CJe quitte cette position en faisant le deuil du plaisir de m’opposer, en osant ma solitude.
    MJ’accepte l’idée que l’autre puisse travailler sans mon aide.
    3 J’ai assez d’assurance pour voler de mes propres ailes. J’ai besoin de poursuivre ma croissance seul, avec mes propres démarches, mes propres sources d’information, mes propres options. Je ne fais plus référence à cette autorité. J’ai besoin qu’elle accepte de me laisser poursuivre mon chemin à ma façon, qu’elle permette, voire protège mon indépendance. Je me construis en naviguant avec mes propres cartes et ma propre boussole.

    CJe quitte cette position en accueillant les limites de ce que je peux faire seul, en faisant le deuil du plaisir que j’y trouve et en m’ouvrant aux richesses et contraintes d’une relation.
    MJ’accepte l’idée que nous puissions travailler entre «pairs» sur certains sujets.

    4 Je rentre dans une relation d’échanges réciproques avec cette ancienne figure d’autorité qui devient maintenant partenaire (à la condition qu’elle soit ouverte à cette qualité de relation). Nous accédons à un enrichissement mutuel. Je lui apporte et elle m’apporte. Nous fonctionnons sur la base du partage, d’un échange équilibré de services et d’informations sur la base de négociations et contrats, sans rapport de force. Nous nous construisons ensemble.

    Autonomie et sens

    Vincent Lehnardt a ajouté à ce concept la question du SENS. Nous sommes en fonction des situations, tous dans l’une des étapes de l’autonomie. Et y être à l’aise demande que cela ait du SENS.

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    Le cycle de l’autonomie

    Sommaire


    Comme un disque rayé, certaines étapes ne se franchissent pas, par peur de revivre des blessures.
    Chacune des étapes répond à un besoin; non satisfait, la blessure reste ouverte jusqu’à, sans s’en rendre nécessairement compte, adopter un des fonctionnements, décrit plus haut, qui limite la relation.
    Le manager ou la figure d’autorité a comme rôle d’accompagner ces changements.
    Le cycle de l’autonomie


    Comme un disque rayé, certaines étapes ne se franchissent pas, par peur de revivre des blessures.
    Chacune des étapes répond à un besoin; non satisfait, la blessure reste ouverte jusqu’à, sans s’en rendre nécessairement compte, adopter un des fonctionnements, décrit plus haut, qui limite la relation.
    Le manager ou la figure d’autorité a comme rôle d’accompagner ces changements.
    cycle de l'autonomie

    Pour accompagner vers le développement de l’autonomie, le manager doit parfois se m’être en avant, et à d’autres moments en recul. Voir l’article : Position haute et position basse →.
    Image de soi
    basse, nos défenses nous entraîne vers des comportements et sentiments rigides;
    élevée, nous nous sentons importants, compétents et aimables, et les différences deviennent de simples problèmes à résoudre.

    Nos rigidités sont au cœur de nos difficultés à travailler en équipe.
    Le manager doit aussi comprendre et être à l’aise sur 2 points clés que sont les besoins et les peurs.
    Des réponses sont données avec l’approche de l’Elément Humain de Will Schutz.

    Elles font partie de nos défenses et résultent directement de nos peurs personnelles d’être ignoré, humilié ou rejeté. Ces peurs proviennent de nos sentiments d’être insignifiant, incompétent ou non « aimable (apprécié)».

    En savoir plus sur l’Elément Humain →.

    Ces questions sont des sujets traités lors d’un coaching individuel ou collectif. En savoir plus sur le coaching

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    Profil Radhar

    Le profil Radhar est souvent vu comme un diagnostic managérial, ou comme un outil de développement, et certains s’en servent pour composer et favoriser un meilleur équilibre au sein de leur équipe. Nous sommes tous «câblés» différemment et au niveau de notre cerveau, cela se distingue par des préférences.

    L’approche du profil Radhar® repose sur trois éléments:

    • l’utilisation d’un modèle sur les « Typologies cérébrales », grille de lecture des comportements humains qui s’appuie sur les sciences cognitives,
    • la description de la personnalité d’un individu par un regard sur un certain nombre de situations comme la prise de décision, la motivation, le stress, les conflits, la négociation, le leadership…
    • une restitution des profils adaptés à différents contextes : manager, entrepreneur, expert …

    Témoignage

    Jean-Louis CHUPIN, (PINDIERE SAS)
    Au départ, j’ai dit oui à Thierry RENE pour le test, sans réelle conviction. En fait, l’outil RADHAR donne un résultat intéressant parce que factuel ! J’ai été étonné en lisant la synthèse : elle correspond plutôt bien à qui je suis, et ceci avec un questionnaire terminé dans un temps record.
    C’est pour cela que j’ai demandé à mes proches collaborateurs de le réaliser aussi.
    J’utilise le profil RADHAR pour les mettre dans une démarche de progrès individuel. Il nous aide aussi dans le dialogue de tous les jours parce que chacun se reconnaît dedans et, maintenant on comprend mieux les autres et surtout leur mode de fonctionnement.

    Le profil Radhar, pour quelle finalité?

    Pour une connaissance de soi

    Nous nous «connaissons» depuis longtemps… et pourtant, paradoxalement, nous n’avons pas toujours une pleine conscience de ce qui nous motive.
    Une étude réalisée par des RH montre qu’un tiers des salariés estime mal se connaître, et un sur deux pense ne pas être authentique au travail. Elle montre aussi que ceux qui se connaissent, semblent être moins stressés, plus performants car cohérents avec eux-mêmes.
    Le profil Radhar aide à se connaître au travers : des traits de personnalité, de notre rapport aux conflits ou de notre mode d’action en situation de stress.

    Avoir un bilan managérial

    Comment connaître son style de leadership? Il existe des tests qui permettent de connaître son style de fonctionnement, par exemple, entre directif et participatif. Cela suppose avoir déjà été en situation managériale.
    Le profil Radhar donne un regard pertinent même si vous n’avez jamais managé.
    Cela veut dire qu’un accompagnement lors d’une prise de poste devient efficace, car s’appuie sur des éléments factuels.
    Cela permet de passer plus rapidement à l’étape suivante, c’est à dire la mise en œuvre des différents styles et aussi l’adaptation à son interlocuteur.

    Pour construire une équipe

    Une équipe est plus riche de ses différences.
    La tendance naturelle pourrait être de s’entourer de «clones», c’est à dire de personnes qui fonctionnent comme vous; tout cela pour simplifier le relationnel.
    Gérer une équipe avec une personne complètement dans les nuages, vous qui avez besoin de concret et un autre collaborateur qui a besoin de tout comprendre, peut, si on n’y prend pas garde, être complexe à suivre.
    Et pourtant, c’est vous donner toutes les chances d’être à la fois créatif, dans le concret et réaliste.

    La transmission d’entreprise

    Dans le cas d’une cession d’entreprise, le dirigeant se fait souvent accompagner par : son expert comptable, un avocat, un banquier.
    Or deux éléments clés n’apparaissent pas dans les comptes : c’est la notoriété et les hommes.
    Un moyen de transmettre des informations sur l’équipe est de donner le profil de l’équipe. Cela permet de savoir, après avoir soi-même réalisé son profil, de comprendre comment tout cela s’équilibre. Et, dès que l’équipe avance dans son ouverture, chacun comprendra mieux l’autre.

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    Profil Radhar

    Le profil Radhar est souvent vu comme un diagnostic managérial, ou comme un outil de développement, et certains s’en servent pour composer et favoriser un meilleur équilibre au sein de leur équipe. Nous sommes tous «câblés» différemment et au niveau de notre cerveau, cela se distingue par des préférences.

    Regards sur l’outil

    Nous sommes tous «câblés»
    différemment et au niveau de notre cerveau, cela se distingue par des préférences.
    Avant l’apport de l’imagerie cérébrale, de simples observations et des théories en psychologie le montre :
    Préférences Innées
    Droitier ou gaucher par exemple, ou notre adresse manuelle, ou encore notre facilité à se repérer dans l’espace, à mémoriser des images …

    Pour être efficace, notre communication avec les autres peut nécessiter des démonstrations, ou bien, ce qui est attendu, ce sont des preuves, d’autres vont être sensibles à la sympathie et d’autres encore vont apprécier l’ouverture à un nouveau regard.
    Derrière ces besoins de nos interlocuteurs se trouvent l’esprit logique et analytique, le rationnel, l’émotionnel ou encore l’intuitif.
    Préférences Acquises
    à l’image des drivers, par exemple «fais plaisir», nous avons remarqué très jeune que faire plaisir, était le moyen d’attirer l’attention.

    Ces dimensions correspondent à des spécificités de notre cerveau.
    La neurophysiologie, éclairée récemment par la neuro-imagerie, a mis en évidence que chaque fonction cérébrale active des réseaux spécifiques de neurones impliquant diverses aires cérébrales.
    En combinant ces préférences, analyse ou imagination et émotions ou rationnel, c’est à dire, cerveau gauche/droite et limbique/cortical se distinguent quatre types : gestionnaire – producteur – animateur – innovateur.
    Votre profil personnel, sera mono dominant ou bi-dominant, croisé ou non, tri ou quadri dominants.
    Ces derniers ont une multiplicité de choix intérieurs, ce qui peut amener des difficultés à décider et être des profils moins facile à cerner.

    De là découle plusieurs dimensions :
    • L’analyse et la rigueur, «cerveau gauche», doté de la parole, et fonctionnant selon un Processus séquentiel,
    • l’intuition et l’imagination, «cerveau droit», celui du non verbal, et fonctionnant selon un Processus simultané,
    • les émotions et la mémoire, avec comme centre le cerveau limbique, le Pôle perception,
    • et le conscient et le rationnel, avec le cerveau cortical, le Pôle réflexion.

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    Motiva Individual

    Sommaire

    Motiva Individual

    Tout au long du test vous êtes autonome

    Le premier contact avec Motiva est simple et rapide.
    L’utilisateur est guidé à toutes les étapes.

    Les questions sont simples et compréhensibles par tous; les utilisateurs perçoivent tout de suite qu’il n’y pas de bonnes ou mauvaises réponses.

    • Il saisit lui-même les informations
    • Il est guidé pendant la passation : Motiva apporte en temps réel les consignes
    • Il sait où il en est à chaque instant : une barre de progression renseigne la personne où elle en est.

    A l’issue du passage du test, Motiva Individual fournit un rapport imprimable et partageable en ligne.

    Réaliser le test Motiva donne une meilleure connaissance de ses intérêts professionnels et motivations-clés.
    C’est une approche originale et structurante qui touche la connaissance de soi et de ses motivations. Il est démontré que la motivation évolue en fonction de l’âge, de l’évolution professionnelle et plus largement en fonction du parcours de vie.
    Réfléchir sur ses moteurs (motivation, intérêts, besoins et valeurs) permet de comprendre ce qui fait sens pour soi dans son travail.
    Alors, Motiva est un outil opérationnelle tout au long d’un parcours professionnel. C’est vrai notamment pour les personnes qui expriment de l’insatisfaction dans leur travail, dans leur environnement sans qu’ils aient une vision claire de ce qu’il faudrait changer.
    La personne est amenée à préciser, parfois découvrir, ce qui la motive ou la démotive dans son travail.
    Motiva propose aux personnes une liste de métiers, d’activités, d’environnements qui pourraient mieux leur convenir.

    Il permet
    • D’identifier ce que la personne veut faire et se sent capable de faire
    • De cerner les motivations clés (et leur niveau de satisfaction) liées au métier, au poste, à l’environnement et aux valeurs de vie
    • De connaitre le degré d’adéquation de la personne selon 7 styles d’entreprises et 14 styles professionnels
    • De faire correspondre le profil de la personne avec une liste interactive de métiers (filtrage par critères sur une base de 740 métiers qui renvoie à des descriptifs au travers de liens internet.
    • De simuler des parcours professionnels au regard de métiers que la personne a sélectionnés.
    Profil des motivations clés & satisfaction
    Motivations clés de l’individu selon métier, poste, organisation, mode de vie & degré de satisfaction actuel de l’individu envers ses motivations clés. Jusqu’à 12 motivations clés (maximum 3 par catégorie).

    Points forts
    • Permet d’identifier les démotivateurs (=motivation clé associé à degré de satisfaction faible).
    • Très utile pour identifier les priorités sur lesquelles la personne / son entreprise doivent travailler.
    Liste des métiers/postes adaptés
    Présentation des métiers qui correspondent le mieux au profil Motiva de l’individu.

    Points forts
    • Base des métiers régulièrement actualisée.
    • Contient plus de 720 métiers codifiés sur 60 critères motivationnels.
    • Chaque métier est lié à 5 liens de qualité, renvoyant vers 500 sites internet d’information sur les métiers (descriptions, vidéos, témoignages…).
    • Les postes de l’entreprise peuvent être intégrés dans la base.
    Analyse de parcours professionnels
    Etude interactive approfondie du degré de rapprochement entre le profil Motiva de l’individu et le profil de métiers/postes cibles.

    Points forts
    • Simulation de différents parcours professionnels.
    • Test de métiers / postes spécifiques pour aider l’individu à comprendre en quoi il en est proche ou éloigné (selon ses motivations et ses intérêts).
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    Motiva Individual

    Sommaire

    Motiva Individual

    Dans un premier temps, le consultant motiva aide l’intéressé à identifier ses motivations, celles qui sont satisfaites aujourd’hui et celles qui le sont moins. Il met en évidence ses styles professionnels (innovateur, leader,…) et aussi les types d’entreprise ou d’organisation qui sont le plus en adéquation avec ses ressorts clés de motivation.
    Motiva Individual : Basé sur des recherches récentes sur la motivation, Motiva Individual a pour objectif de vous fournir tous les éléments pour réaliser une analyse fine et complète de l’état d’esprit motivationnel d’un individu.

    Les entretiens de face à face entre le consultant et l’intéressé permettent de tirer parti des résultats et d’identifier des leviers pour maintenir ou augmenter sa satisfaction motivationnelle. Le consultant aide à comprendre les résultats, à prendre du recul. Il engage un dialogue pour expliciter avec lui certains éléments lui permettant d’envisager des pistes de changements.

    L’accompagnement va jusqu’à simuler des parcours de formation pour accéder aux métiers que la personne a sélectionnés. Le consultant aide l’intéressé à rapprocher ses pistes d’évolution possibles à court et moyen terme avec son profil motivationnel.

    Le consultant aide la personne à discerner les éléments de satisfaction ou d’insatisfaction qui relèvent de son métier, de son environnement, de son poste actuel.
    Dans un second temps, il approfondit l’exploration des résultats pour identifier des scénarios d’évolution professionnelle qui peuvent se concrétiser par une évolution de son métier ou un changement de métier.

     

    Un manager, un collaborateur d’une entreprise, un travailleur indépendant peuvent ainsi gagner en authenticité, en clarté lorsqu’il s’agit de présenter ou d’argumenter un projet de création ou de développement d’activité. Le consultant est donc un tiers médiateur entre l’intéressé et son projet, au-delà de sa fonction de conseil, il a aussi un rôle d’alerte pour permettre à la personne de cheminer en toute cohérence.

    Le consultant a donc un rôle de facilitateur, d’explicitation et de conseil. Il s’agit au terme des échanges de permettre à l’intéressé d’engager des actions pour approfondir ses choix ou de se mettre en mouvement pour aborder les changements qu’il a décidés.

    Une clé pour le consultant, rendre la personne autonome dans ses choix.

    Eric GABBAÏ Praticien certifié Motiva®

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