Les 4 stades de l’autonomie
Le concept développé par Katherine Symor sur l’autonomie – qu’elle a appelé le cycle de la dépendance- montre que c’est un processus en 4 étapes au cœur de notre développement et de notre croissance.
Le cycle décrit notre accès à l’autonomie par rapport à une figure d’autorité.
Le cycle de l’autonomie est à l’image du développement de tout être humain qui passe par différentes étapes du nourrisson à l’adulte autonome.
Nous sommes amenés à revivre un processus semblable dans nos relations à des personnes ou des organisations qui représentent pour nous une autorité de compétence, de pouvoir ou d’influence.
L’énergie, dans une entreprise, une collectivité, se libère d’autant plus que dans chacun des stades du cycle de l’autonomie nous y trouvons du sens.
Etre « éveilleur » pour son responsable hiérarchique demande qu’il soit à l’écoute, et dans tous les cas dans une posture suffisamment basse pour lui laisser la place ou encore l’aider à s’opposer. Autrement le collaborateur peut être dans la rebellion ou aussi rester dans une posture de celui qui se laisse guider sans que l’on sache ce qu’il pense.
Alors facilement, il pourra se poser en victime.
Dans cet exemple, le collaborateur est décrit comme étant d’abord dans le stade 2 du cycle, d’une manière positive (Eveilleur) puis négative (Accusateur) et dans le stade 1 du cycle d’une manière négative (Victime).
Ce premier éclairage montre aussi l’impact de notre comportement que nous soyons manager ou collaborateur.
Rôle du manager
La figure d’autorité est, par exemple, une mère, un père ou un professeur pour un enfant, et dans le monde du travail c’est le responsable hiérarchique, un dirigeant…
IL n’est pas possible d’aller directement du premier stade de la dépendance au dernier, celui de l’interdépendance, sans passer par les autres.
Si c’est assez évident d’imaginer un enfant qui passe du bébé dépendant à l’adulte indépendant, cela peut paraître moins clair de trouver un besoin similaire dans le monde du travail.
Autonomie et Figure d’autorité
A ce sujet, voici trois questions avec des réponses pour chacun des stades : Quel lien existe-t-il entre un des stades et la figure d’autorité?
Collaborateur : Quelle difficulté je peux rencontrer pour atteindre l’autre stade? Manager : Quel pourrait être le rôle de la figure d’autorité dans ce changement?
Je reçois de cette autorité la sécurité, la protection, les informations et règles pour agir, la reconnaissance (positive ou négative) dans mon apprentissage ou suite à mes actions. Cette relation me permet de me construire en recevant.
CJe quitte progressivement cette dépendance en faisant le deuil de la sécurité qu’elle m’apporte…
MJ’accepte l’idée que l’autre pense différemment de moi et mon attitude le permet.
Je prends le contre-pied des règles et directives de cette autorité, je m’intéresse aux informations issues d’un point de vue différent du sien. Je m’appuie sur ce qu’elle m’apporte pour trouver ma consistance en me démarquant, en la critiquant. J’ai besoin de la fermeté de ses positions car dans cette relation je me construis en m’opposant.
CJe quitte cette position en faisant le deuil du plaisir de m’opposer, en osant ma solitude.
MJ’accepte l’idée que l’autre puisse travailler sans mon aide.
J’ai assez d’assurance pour voler de mes propres ailes. J’ai besoin de poursuivre ma croissance seul, avec mes propres démarches, mes propres sources d’information, mes propres options. Je ne fais plus référence à cette autorité. J’ai besoin qu’elle accepte de me laisser poursuivre mon chemin à ma façon, qu’elle permette, voire protège mon indépendance. Je me construis en naviguant avec mes propres cartes et ma propre boussole.
CJe quitte cette position en accueillant les limites de ce que je peux faire seul, en faisant le deuil du plaisir que j’y trouve et en m’ouvrant aux richesses et contraintes d’une relation.
MJ’accepte l’idée que nous puissions travailler entre «pairs» sur certains sujets.
Je rentre dans une relation d’échanges réciproques avec cette ancienne figure d’autorité qui devient maintenant partenaire (à la condition qu’elle soit ouverte à cette qualité de relation). Nous accédons à un enrichissement mutuel. Je lui apporte et elle m’apporte. Nous fonctionnons sur la base du partage, d’un échange équilibré de services et d’informations sur la base de négociations et contrats, sans rapport de force. Nous nous construisons ensemble.
Autonomie et sens
Vincent Lehnardt a ajouté à ce concept la question du SENS. Nous sommes en fonction des situations, tous dans l’une des étapes de l’autonomie. Et y être à l’aise demande que cela ait du SENS.
Développement de l’équipe
Pour accompagner le développement de l’autonomie, le manager doit adapter sa posture, parfois en se mettant en avant, et à d’autres moments en recul, et ainsi faciliter le passage d’un stade à l’autre, pour chacun, en fonction des situations. Article : Position haute et position basse
Nos rigidités sont au cœur de nos difficultés du travail en équipe, comme par exemple, se poser en victime. Ces rigidités font partie de nos défenses et résultent directement de nos peurs personnelles d’être ignoré, humilié ou rejeté. Ces peurs proviennent de nos sentiments, vis à vis de nous même, d’être insignifiant, incompétent ou pas digne d’être apprécié.
Au delà de l’image de soi, ce qui compte, c’est le regard que nous portons sur les autres :
sur leur valeur ou leur place, sur leur compétence ou leur influence et sur le fait d’être apprécié ou leur besoin de proximité.
Comme un disque rayé, certaines étapes ne se franchissent pas, par peur de revivre des blessures.
Chacune des étapes répond à un besoin; non satisfait, la blessure reste ouverte jusqu’à, sans s’en rendre nécessairement compte, adopter un des fonctionnements, décrit plus haut, qui limite la relation.
Le manager ou la figure d’autorité a comme rôle d’accompagner ces changements.
