Cycle de l’autonomie

Les 4 stades de l’autonomie

cycle de l'autonomie

Le concept développé par Katherine Symor sur l’autonomie – qu’elle a appelé le cycle de la dépendance-  montre que c’est un processus en 4 étapes au cœur de notre développement et de notre croissance.

Le cycle décrit notre accès à l’autonomie par rapport à une figure d’autorité.

Le cycle de l’autonomie est à l’image du développement de tout être humain qui passe par différentes étapes du nourrisson à l’adulte autonome.
Nous sommes amenés à revivre un processus semblable dans nos relations à des personnes ou des organisations qui représentent pour nous une autorité de compétence, de pouvoir ou d’influence.

L’énergie, dans une entreprise, une collectivité, se libère d’autant plus que dans chacun des stades du cycle de l’autonomie nous y trouvons du sens.

Etre « éveilleur » pour son responsable hiérarchique demande qu’il soit à l’écoute, et dans tous les cas dans une posture suffisamment basse pour lui laisser la place ou encore l’aider à s’opposer. Autrement le collaborateur peut être dans la rebellion ou aussi rester dans une posture de celui qui se laisse guider sans que l’on sache ce qu’il pense.
Alors facilement, il pourra se poser en victime.
 
Dans cet exemple, le collaborateur est décrit comme étant d’abord dans le stade 2 du cycle, d’une manière positive (Eveilleur) puis négative (Accusateur) et dans le stade 1 du cycle d’une manière négative (Victime).
 
Ce premier éclairage montre aussi l’impact de notre comportement que nous soyons manager ou collaborateur.

Les 4 étapes de l’AUTONOMIE

1- Dépendance
+Symbiose et soumission à l’autre. Prendre connaissance de notre métier, de notre nouveau poste ou de notre rôle dans un projet.
Le béni oui-oui (toujours d’accord) ou se pose en victime
2- Contre dépendance
+J’existe par rapport et en opposition à l’autre. La personne commence à maîtriser sa fonction. Désir d’affirmation de soi
Le hérisson (toujours opposé) ou adopte un rôle d’accusateur
3- Indépendance
+Je n’ai plus besoin de l’autre pour exister. Ayant assimilé mon rôle, je fonctionne seul dans une relation client fournisseur
Le polisson (travaille seul sans reporting) ou est individualiste
4- Inter dépendance
+Je peux faire seul et j’ai compris que je suis plus puissant à plusieurs. Je peux être en symbiose avec une soumission appropriée.
L’unisson du groupe (bien qu’avec ce groupe) ou cherche à dominer

Rôle du manager

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La figure d’autorité est, par exemple, une mère, un père ou un professeur pour un enfant, et dans le monde du travail c’est le responsable hiérarchique, un dirigeant…
IL n’est pas possible d’aller directement du premier stade de la dépendance au dernier, celui de l’interdépendance, sans passer par les autres.
Si c’est assez évident d’imaginer un enfant qui passe du bébé dépendant à l’adulte indépendant, cela peut paraître moins clair de trouver un besoin similaire dans le monde du travail.

Autonomie et Figure d’autorité

A ce sujet, voici trois questions avec des réponses pour chacun des stades : Quel lien existe-t-il entre un des stades et la figure d’autorité?
Collaborateur : Quelle difficulté je peux rencontrer pour atteindre l’autre stade? Manager : Quel pourrait être le rôle de la figure d’autorité dans ce changement?

1 Dépendance
Je reçois de cette autorité la sécurité, la protection, les informations et règles pour agir, la reconnaissance (positive ou négative) dans mon apprentissage ou suite à mes actions. Cette relation me permet de me construire en recevant.

CJe quitte progressivement cette dépendance en faisant le deuil de la sécurité qu’elle m’apporte…

MJ’accepte l’idée que l’autre pense différemment de moi et mon attitude le permet.

2 Contre Dépendance
Je prends le contre-pied des règles et directives de cette autorité, je m’intéresse aux informations issues d’un point de vue différent du sien. Je m’appuie sur ce qu’elle m’apporte pour trouver ma consistance en me démarquant, en la critiquant. J’ai besoin de la fermeté de ses positions car dans cette relation je me construis en m’opposant.
CJe quitte cette position en faisant le deuil du plaisir de m’opposer, en osant ma solitude.
MJ’accepte l’idée que l’autre puisse travailler sans mon aide.
3 Indépendance
J’ai assez d’assurance pour voler de mes propres ailes. J’ai besoin de poursuivre ma croissance seul, avec mes propres démarches, mes propres sources d’information, mes propres options. Je ne fais plus référence à cette autorité. J’ai besoin qu’elle accepte de me laisser poursuivre mon chemin à ma façon, qu’elle permette, voire protège mon indépendance. Je me construis en naviguant avec mes propres cartes et ma propre boussole.

CJe quitte cette position en accueillant les limites de ce que je peux faire seul, en faisant le deuil du plaisir que j’y trouve et en m’ouvrant aux richesses et contraintes d’une relation.
MJ’accepte l’idée que nous puissions travailler entre «pairs» sur certains sujets.

4 Inter Dépendance
Je rentre dans une relation d’échanges réciproques avec cette ancienne figure d’autorité qui devient maintenant partenaire (à la condition qu’elle soit ouverte à cette qualité de relation). Nous accédons à un enrichissement mutuel. Je lui apporte et elle m’apporte. Nous fonctionnons sur la base du partage, d’un échange équilibré de services et d’informations sur la base de négociations et contrats, sans rapport de force. Nous nous construisons ensemble.

Autonomie et sens

Vincent Lehnardt a ajouté à ce concept la question du SENS. Nous sommes en fonction des situations, tous dans l’une des étapes de l’autonomie. Et y être à l’aise demande que cela ait du SENS.

Développement de l’équipe

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Comme un disque rayé, certaines étapes ne se franchissent pas, par peur de revivre des blessures.
Chacune des étapes répond à un besoin; non satisfait, la blessure reste ouverte jusqu’à, sans s’en rendre nécessairement compte, adopter un des fonctionnements, décrit plus haut, qui limite la relation.
Le manager ou la figure d’autorité a comme rôle d’accompagner ces changements.

Pour accompagner vers le développement de l’autonomie, le manager doit parfois se m’être en avant, et à d’autres moments en recul. Voir l’article : Position haute et position basse →.
Nos rigidités sont au cœur de nos difficultés à travailler en équipe.
Le manager doit aussi comprendre et être à l’aise sur 2 points clés que sont les besoins et les peurs.
Des réponses sont données avec l’approche de l’Elément Humain de Will Schutz.
Image de soi
basse, nos défenses nous entraîne vers des comportements et sentiments rigides;
élevée, nous nous sentons importants, compétents et aimables, et les différences deviennent de simples problèmes à résoudre.

Elles font partie de nos défenses et résultent directement de nos peurs personnelles d’être ignoré, humilié ou rejeté. Ces peurs proviennent de nos sentiments d’être insignifiant, incompétent ou non « aimable (apprécié)».

En savoir plus sur l’Elément Humain →.

Ces questions sont des sujets traités lors d’un coaching individuel ou collectif. En savoir plus sur le coaching

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